Увеличиваем скорость маркетинга с помощью Agile и быстрых релизов

Инсайты Янв 30, 2019 Илья Терк 14 минут

Ранее мы рассказывали, почему успешным бизнесам важно быть быстрыми. Есть направление, где с этим всё в порядке — разработчики. С середины 2000-х команды разработчиков повсеместно переходили на Agile взамен классического Waterfall. Agile — это система проектного управления, которая по данным McKinsey снижает время вывода программного кода в рабочие версии с 89 дней до 15. В исследовании StackOverflow есть результат опроса 101 591 разработчика — 85.9% используют Agile.

У разработчиков всё хорошо, и теперь похожий путь повторяют маркетинговые команды. 37% американских маркетинговых отделов уже используют Agile. Лидеры по внедрению Agile в маркетинг — финтех и IT, где 56% компаний перевели своих маркетологов на Agile. Арина Катришева, директор по маркетингу в стартапе actiTIME (14,1 миллион долларов годовой выручки), считает, что переход на Agile — один из ключевых способов долгосрочно улучшить производительность отдела маркетинга: «Эджайл больше чем популярный тренд, он действительно работает».

Что за Agile и почему мне должно быть интересно

Agile — способ управления проектами, когда вместо одного куска из длительного планирования на стороне менеджеров и длительного выполнения проекта на стороне исполнителей, работа идёт короткими рывками. Каждый новый рывок планируется по результатам предыдущего. Планирование меняют с тактического на стратегическое.

Но, как это обычно бывает, сама по себе методология — лишь верхушка айсберга. Реальная польза — в бизнес-процессах, которые внедряются в компанию. Сегодня мы расскажем, как начать переход на Agile с внедрения быстрых релизов — второй по популярности практики среди Agile-маркетологов.

Почему именно быстрые релизы

В исследовании AgileSherpas от 22 февраля 2018 года 30% Agile-маркетологов отметили «быстрые релизы» как один из основных приоритетов компании на 2018 год. 35% также получил вариант «быстро внедрять изменения под обратную связь от рынка». На самом деле, эти два пункта об одном — чем быстрее мы вносим изменения в маркетинг, тем больше шансов на победу.

Beckon — решение для корпораций, которое помогает находить выводы в больших данных. Ими пользуются Warner Bros., Toyota, Coca-Cola и другие. Дженнифер Зецут, СЕО в Beckon, утверждает, что быстрые и гибкие маркетинговые команды приносят значительно больший возврат инвестиций на каждый потраченный доллар, чем их коллеги, предпочитающие стратегию «большого взрыва».

Причина, по которой быстрое внедрение и тестирование изменений даёт больший возврат инвестиций — в резких и неожиданных изменениях поведения людей в онлайне. Катализатором сдвига может стать что угодно: в 2013 году Эдвард Сноуден передал газетам данные о слежке за гражданами США. Через год сервис Statista представил исследование об эффекте этого события на онлайн-поведение: 43% респондентов начали избегать некоторые веб-сайты и мобильные приложения, 28% делают само-цензуру в онлайн-коммуникации, а 11% вообще удалили свои аккаунты в социальных сетях.

В 2016 началась эпоха ‘Fake News’ по мотивам выборов в США — в отчёте Edelman Trust Barometer 2018 зафиксировано падение доверия к бизнесу на 20 пунктов за год. В 2017-м Apple начал блокировать ретаргетинг в дефолтных браузерах iOS 11 и macOS High Sierra.

Каждое из этих событий значительно изменило подход к рекламе и маркетингу. И таких событий много — KPCB каждый год выпускает Internet Trends Report, на основе которого маркетологи строят хотя бы какие-то прогнозы.

Концепция быстрых релизов здорово помогает двигаться в условиях неопределённости и давать рынку то, что ему нужно сегодня. На каждый сдвиг в поведении компания моментально отвечает изменениями. А поскольку в среднем только 1 из 10 изменений даёт компании рост, необходимо пробовать и экспериментировать много и часто. Именно поэтому быстрые релизы — одна из основных практик у высокоэффективных маркетинговых отделов.

Быстрый переход на быстрые релизы

  1. Независимость и иерархия в компании в формате Agile

Быстрые релизы, как и весь Agile в целом, не могут полноценно существовать в бюрократической структуре. Причина логична — бюрократия подразумевает контроль решений на стороне менеджмента. Чем выше должно пройти согласование, и чем больше действий требуют согласований, тем больше времени команда тратит на коммуникацию. То же касается горизонтальных коммуникаций внутри отдела — если медиабайер и менеджер по CRM договариваются исключительно через директора по маркетингу, затрачивается больше времени, чем через прямой контакт. В итоге время, которое могло пойти на релизы, уходит на коммуникацию.

Фактически переход на Agile — это ещё и манифест независимости для персонала. Вы передаёте право решать, право договариваться друг с другом и согласовывать детали без обязательного штампа со стороны руководства.

При этом иерархия вполне уживается с Agile. Меняется только форма коммуникации — с «приказов» на «идеи». Стив Денинг, автор книги «Эпоха Эджайла» в колонке для Forbes: «Топ-менеджмент всё ещё важен в эджайл-организациях, он задаёт общий вектор движения, решает стратегические задачи… В быстрых и подвижных командах тоже есть иерархия! Но она построена на компетенциях, а не на авторитете».

Картинку взяли у Стива Денинга

Иногда предприниматели видят риски в переходе на независимость департаментов, потому что думают, что без микро-менеджмента и полного подчинения команда расслабится и снизит производительность. Но правда в том, что в эджайл-коллективах людей точно так же увольняют, если они плохо работают. У них тоже есть KPI, контроль производства, лидеры и ведомые.

Дьявол в деталях. В бюрократической системе топ-менеджмент решает, что будет делать маркетинг в следующий квартал. В гибкой и быстрой системе, отделу маркетинга выдаётся оцифрованная цель и условия её достижения. Чтобы это было возможно, нужно нивелировать критические риски: отдел маркетинга должен двигаться без нарушения законодательства, не допускать утечек данных клиентов, негативные публичные оценки компании не должны превышать критических значений, и так далее. А дальше маркетинг сам решает, как именно достигать целей.

Идеи достижения целей приходят со всех сторон: топ-менеджмент, покупатели, линейные менеджеры. Мы в Exponea используем модель оценки изменений по 5 параметрам:

  • Ценность для бизнеса от 0 до 10. 0 — не принесёт напрямую ни цента, 10 — принесёт кратный рост (более, чем в 2 раза)
  • Ценность для пользователя от 0 до 10. 0 — вызовет сильное недовольство пользователей и отток клиентов, 10 — сделает пользователей счастливыми и увеличит количество положительных отзывов
  • Сложность внедрения от 0 до 10. 0 — требует вмешательства нескольких департаментов или аутсорса, 10 — не требует специальных знаний, может быть сделано джуниор-менеджером.
  • Время внедрения от 0 до 10. 0 — потребуется более месяца на внедрение, 10 — потребуется менее 1 дня на внедрение.
  • Риски от 0 до 10. 0 — сильные риски, которые могут повлиять на финансовое состояние компании, 10 — рисков нет.

Оценки — результат обсуждения новых идей, которые добавлены в бэклог. На еженедельном митинге, где собираются представители всех департаментов, для каждого критерия мы задаём оценку. Изменения ранжируем по среднему арифметическому всех значений. Чем выше цифра, тем выше очерёдность внедрения. И если идея топ-менеджера болтается в подвале, авторитет и должность в компании не повлияют на позиции в списке.

  1. Переход на WYSIWYG-инструменты

Часто самые значимые маркетинговые изменения, которые ведут к росту, действительно долго внедряются и требуют инвестиций. Если вы видите в таблице изменения, которые ценны для бизнеса, важны для покупателей и содержат минимум рисков, но в итоге исключаются из спринтов из-за сложности и длительности внедрения — подумайте о смене инструментов для внедрения.

Такое регулярно происходит c изменениями, которые включают в себя работу специалистов из других отделов. Снижение зависимости отдела маркетинга от других департаментов, может увеличить количество значимых для бизнеса изменений. Exponea наблюдает за сотнями отделов маркетинга: чаще всего маркетологов замедляют дизайнеры и разработчики. Основные процессы, которые можно было бы ускорить:

  • Автоматизация коммуникаций
  • A/B-тестирования
  • Оптимизация воронки

Это наиболее частые случаи. Также из-за неверно подобранных инструментов маркетологи не могут сами верстать посадочные страницы и письма, внедрять виджеты и попапы, рекомендательные системы, AI-предикторы, настраивать сегменты для коммуникаций в воронке.

Простое решение — увеличить независимость отдела маркетинга с помощью внедрения WYSIWYG-инструментов, которые содержат необходимые каналы коммуникации и помогают маркетологам внедрять изменения в формате ‘drag and drop’. WYSIWYG — What You See Is What You Get, инструменты с хорошим визуальным интерфейсом. На рынке достаточно решений, но мы рекомендуем поискать удовлетворяющие главным критериям:

  1. Безопасные с точки зрения хранения и работы с данными — иногда за красивым интерфейсом скрываются огромные дыры в безопасности
  2. Сквозные, способные работать с внешними базами данных — чем больше бесшовных интеграций, тем больше развязаны руки маркетолога
  3. Автоматизируемые — помимо внедрения эксперимента, маркетологи сталкиваются с масштабированием успешных изменений. Чем шире возможности для автоматизации, тем быстрее будут результаты
  4. Право на ошибку

Выше мы говорили об иерархии. Стив Денинг: «В эджайл организациях людей, которые плохо работают, также увольняют, как и в обычных организациях».

Только в Agile-организациях «плохо» значит «медленно», а не «убыточно».

Базовый менеджмент предусматривает, что ошибка сотрудника, повлекшая за собой финансовые потери, должна отразиться на статусе сотрудника. В ход идут штрафы, выговоры, увольнения. Как результат — сотрудник становится осторожным, предпочитая браться только за самые безопасные для своей карьеры изменения. Мотивация смещается с «хочу быть лучшим» на «не хочу, чтобы ругали».

Быстрые релизы влекут ошибки. В то же время, преимущество быстрых релизов — быстрые откаты на исходную позицию, что компенсирует риски. Если действия сотрудника повлекли финансовые потери, но получив отрицательный результат он откатил всё обратно, это повод поблагодарить его.

Но гораздо важнее ещё одна сторона ошибок — опыт. В модели быстрого и гибкого маркетинга ошибки помогают наращивать компетенции и улучшать качество следующих изменений. Ошибка и негативный результат — повод порадоваться.

Этот вопрос стоит проговорить сразу же. Инициатива может показаться опасной, но скорость важнее фундаментальной осторожности. Часто менеджеры воспринимают отсутствие ошибок в качестве показателя эффективности. И это действительно так! Вот только рынок состоит из множества компаний — побеждает тот, кто эффективнее других. Желание исключить ошибки из рабочего процесса — это попытка выиграть покерный турнир не сделав ни одной ставки. Вы, безусловно, продержитесь дольше многих, но очень сложно играть против большого банка один на один.

В сухом остатке

Всё сказанное выше в англоязычной среде — естественная практика. Колонки на Forbes, Inc, WSJ, HBR про скоростные изменения выходят каждую неделю. В России этого ещё не произошло, но ждать осталось недолго. Ситуацию можно рассмотреть с двух сторон: подождать всех и повторить, или же быть первым. Какая из них правильная — зависит напрямую от целей вашего бизнеса.